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西点管理模式高峰论坛6月13日至14日在深圳会展中心举行，下文是“西点管理模式在现代企业中的应用”的对话实录。
主持人：欢迎各位来宾回到和嘉宾的对话的环节。经过一天半的交流，各位从嘉宾的分享中结合自己目前企业经营状况，一定很想有面对面对话机会，接下来的环节交给曾小姐，我先介绍一下曾小姐，她有多年期刊策划采编经验，是能够对杂志整体质量把控非常到位的专家。我相信有多年媒体自身经验的，有着独特传媒视角的主持人，来主持我们本次对话是再合适不过了，我们用热烈的掌声有请曾总编闪亮登场。
曾总编：非常荣幸能够主持今天论坛的对话环节，我这两天跟大家一起收听了培训课程，以前也参加过很多培训，这两天跟大家共度的时光确实受益匪浅，王石曾经说过：“我在西点呆了短短两个小时，一下把我2年的问题都解决了”，能够接受这个模式的企业家是少数的，我们大家以热烈的掌声谢谢中旭教育集团，嘉宾的演讲，让我们有了智慧和心灵的洗礼，有请参与对话的嘉宾，首先有请拉里教授，有请中旭教育集团王笑菲先生，接下来有请格兰仕热水器公司的俞尧昌先生，最后有请A.O.史密斯公司丁威先生。
下面对话环节正式开始，第一个问题想起文化王笑菲老师，我们知道金融危机席卷全球，在这样大背景下，企业的经营都是困难重重，我们今天举办1500人左右的论坛，您的初衷是什么，我知道您为很多企业做过管理咨询整顿培训，您认为我们中国企业界普遍存在重要的问题是什么，您觉得西点管理模式能够有效的解决他们的问题吗？
王笑菲：谢谢主持人，谢谢在场各位优秀企业家朋友，有两个问题，第一个，本次西点管理模式高峰论坛的出发点，希望大家更多感受西点的领导力，以及西点的执行力，给我们企业带来的冲击和感受，我们知道一家能够有200多年的军校，必然有它成功之处，我们也对西点军校做过很多研究，我们发现，进入西点军校给我们的感受是，每一个新的士兵加入这所军校的，所感受的就是这个价值观“责任、荣誉和国家”，把这个作为自己的信仰，一个人有信仰就有了敬畏，有了敬畏就可以约束它。坐下再生台下的企业家和朋友，有一些人信奉佛教，西点军校更多的是对人心理上的洗礼，成功就是塑造领导者具备的特质，新的学员来到西点军校，都是学会四句话开始的“是的长官，不是长官，不知道长官，没有任何借口”，他们为什么用极端的方式培训，一个伟大的军队是真正懂得服从和执行的军队，每一个在西点军校接受学习的学员都感受到这样的文化，更多的是培养认得素质，我们可想而知，商学院教了很多管理技能，在西点军校里，更容易让大家养成更好的工作习惯。我们举办这次西点管理模式的高峰论坛，也就是想告诉大家，我们做公司，要做有追求、有信仰、有黎明的公司，我们在收入员工报酬的同时，要关注员工的心灵，西点领导力和执行力给我们更大的冲击在这方面。
刚才主持人讲，金融危机我国企业受到一些影响，我不敢说西点管理模式能够真正帮助很多企业来摆脱和面对危机，至少在西点的理念和管理模式下，能够对我们的企业家有一些建议，这也是我们主办这次论坛的启发，希望通过论坛给大家带来一些感受，是心灵、思维、方法上的感受，我们企业家应该着重解决几个方面的问题，第一个产业问题，我们总谈企业转型，一个企业真正的转型就是文化转型，我们必须从产品导向型专项客户导向型，下午听了非常好的演讲，都谈到了对客户的追求和客户满意度的追求，不管是把产品追求的精益求精还是提高客户满意度。我们很多企业在发展战略层面，我们所处的制造环节，我们中国成为制造大国，但整个制造产业链中，我们相当多的企业处在附加值比较低的一环，关于今天上午讲的三个，我们只满足产品的经济属性，满足产品的质量需求，而没有满足知识属性，购买的不止是产品质量，更是产品品牌，西点培训处这么多职业经理人，它的品牌影响力，在全世界都有很深的影响力，给我们带来的是什么呢？在战略层面上，我们如何摆脱低成本大规模的竞争方式，从提高产品的三层属性提高我们的产品。假设这场危机没有发生在国外，而发生在我们的国内，倒下企业可能会更多。
第二个解决领导力的问题，这个问题是，一个企业在创业的时候，手中拥有的资源多还是现在拥有的资源多？现在。一个企业现在的个人能力强，还是企业不断发展的个人能力强？现在。各个员工创造以后拥有的财富地位能力强还是现在的地位财富能力强？现在。大部分企业家是看当初创作团队顺眼还是现在的创作团队顺眼？我们的员工是当初看我们顺眼还是现在看我们顺眼？我们什么都没有，我们的企业家发挥了足够强的领导力，我把领导力如何定义的？领导力是一种人们让自愿跟随达成目标的能力，执行力是不管你喜欢不喜欢都要去执行。比如今天一个人去上香，没有人要求他，他为什么要去上香拜佛，很大程度上是自愿影响力。
格兰仕老梁董事长，在发生水灾没有办法投产的时候，对所有人说，一个民营企业家来讲压力是巨大的，他说“如果大家选择离开格兰仕我不会责怪大家，还会发给大家三个月的工资”，所以他赢得了员工不是被动的服从而是自愿的跟随，一个企业刚刚创立的时候，不是靠执行力，而是靠领导力，别人相信你，这些企业家身上具备的是领导力的特征，让人们自愿跟随，西点军校更多的是塑造人的性格、特质，如何引领大家自愿跟随，为什么彼此之间不像创意之前不顺眼，不能怪我们的员工而是怪我们的领导力。
第三个方面，解决企业管理和执行问题。影响的有三个愿意，第一个是企业文化原因，我们落后和糟粕的文化影响企业的发展，第一叫做认知文化，第二含糊文化，第三熟人文化。这些文化在深深着影响着企业，我们要解决
企业的执行问题，先解决企业的文化，冰冻三尺非一日之寒，任何一家企业，最终都归结在这里。第二个是人员的原因，人员的水平会影响企业，我认为“将帅无能累死三军”，要让学生学会管理能力。
昨天下午我跟大家作出分享，改变规则可以改变行为，希望通过这三个方面给大家带来一些启发，包括跟三位企业家跟大家做了分享，在战略转型背后你真的了解你的客户吗？你是怎么设计流程的，怎么建立价值观的，再一个企业里都把客户放在最重要的位置上，你真的了解客户需求吗？这都是必须要作出的战略转型：领导力。很多领导者，这个人跟随我，我给他发工资，他在别的公司，别人也会给他发工资，不是因为你给他发工资他跟随你，也许他跟别人成长的更好。领导者是牺牲自己成就别人的自愿服从，要收获先投资。第三方面加强系统能力、管理能力、执行能力，如果把老总把时间放在这上，任何危机都来自于我们的内心。问题淘汰弱者，是强者的动力。
主持人：您对西点管理模式打造的团队，遇到危机时怎样应对的问题怎么看？
拉里：在此之前，感谢王总裁的发言。他刚才的发言已经概括西点领导力的精要所在，没有太多需要加进去的内容，如果一定要我说的话，接下来可以谈一下我个人的看法。刚才王总裁讲的非常详尽，他讲到从系统、管理、领导角度，阐述了领导的，在危机中强调的领导力，从流程上加强是不够的，流程是帮助企业走进一个新的状态，可以看出领导人的品格，就像昨天讲的沙克顿爵士，他做了一个非常艰难的选择，就是在流程上的目标去专项另外一个目标，如果帮助团队的成员成功脱险。这样的领导人，从他品格里作出的决定，他作出这样的决定能够帮助这个团队冲出危机，在危机来的时候，就像一场森林大火，这场森林大火能够帮助我们淘汰一些不及格的小树，让真正的大树能很好的成长，我相信在优秀的企业家带领下，能够帮助企业在面临森林大火的时候，用他们的品格，用第五层的领导力，让企业更加繁荣，并且更快的甩开竞争对手，使成就更加卓越。
我非常荣幸这两天跟大家交流，我也非常期待跟中国的企业家学习，所以应该把更多的时间交给他们。
主持人：我知道格兰仕集团应该是我们中国制造业的一面旗帜，是中国制造非常骄傲的企业，格兰仕的执行力，你们是怎么样打造的？
俞尧昌：谈到执行力，应该说它是一个系统工程，首先一点我们要打造一流的准则，就是我们说的要有一流的领导力，方针政策确定以后，领导干部首先要以身作则、身先士卒，带领整个团队去努力。我赞成王总前面说的，企业家在领导力的一种精神，我的理解就是人格的魅力，人是一种人格的魅力，让人拼命的往前去奋斗。这很关键，特别是在创业期，中国的企业大部分都是处在创业期，执行力还有一种打造标准的流程规范，还有制度和体系，通过这些帮助，把复杂的问题简单化，我们要进行有效的管理。整个执行力在打造过程中，尤其后面制度等比较容易理解，实际上在最前面的这一段，如何去打造人格魅力领导和组织能力过程中，对我们很多的企业来说，都是一个考验，我特别赞成王总谈过的，我以前也跟很多的媒体也在谈，同样的物质在不同的环境里，会发生不同的价值链，或一说部同的物质在不同的环境也会发生变化。
比如到了一个沙漠或者上甘岭，很渴的时候，一杯水很救命，跟现在喝一口水比没有什么价值。作为一个领导力，如果不去研究这些，陷入功利上，会产生现代的“鸦片战争”，如果这个企业人格魅力，去带动整个团队，创造一种更高境界的目标时，你的执行力，发自内心的过程中体现出来时，它的质量也会发生变化。
刚刚休息的时候我跟王总也在谈，很多企业在不同的层面，有些是上升到道德层面，有些还是在树的层面，我个人希望不管格兰仕也好还是在座的企业家，道德层面，你说是虚的但还客观存在，跟我们所说的企业文化一样，真正的打造是一个系统工程，谢谢！
主持人：A.O.史密斯刚进中国市场的前景，丁总接手之后，一直是以每年40%的速度在增长，而且很快成为市场上的霸主，您怎么做到这个，怎么样让企业为员工服务，充分发挥主人公功能？
丁威：今天有这个机会很难得，就像我刚才做企业案例介绍一样，我们前几年做的非常比顺利，就是因为不熟悉中国的市场环境，在美国完全是批发，中国完全是零售，美国所有的经验拿过来都没有用。我们之后之所以能比较稳健的发展，我认为做的最好一件事就是坚持把百年传统，把里面的一些精要想尽各种办法，寻找有效的方式让它落地生根，我们听完拉里博士的演讲我们也开小会，如果拉里博士有更多的时间谈的更细的话会更好，大师随便点拨一句就开窍了，我们做的事情是对的，只是有效性还不够。
主持人：接下来问拉里博士一个问题，现在受金融危机的影响，说到西点管理模式，是责任感是对下属的关怀，在比较低迷的情况下，企业家往往有短期的行为，比如裁员、减薪，如果员工跟不上企业发展的速度，企业家也会采取一些行动。这些做法是不是跟西点所倡导的是相背的，怎么样做到平衡，既解决问题，又使企业家充分发挥他的领导魅力？
拉里：这是一个问题，在企业发展比较好的时期，我们确实很好的达成业绩的同时，也能照顾好我们的员工，但是在经济危机的时候，我们必须面临这样一个选择，我们企业家需要去照顾到企业发展目标的同时又要照顾员工，确实是比较棘手的问题，我认为可以有一些解决的方式。
在这里，两者确实有冲突，如何保持企业发展和对待员工，在这里不能只有说话发展企业或照顾员工感受，在两者之间找一个平衡点确实可以做到，关键点是如何能够在你做下这样的决定之后，你尊重这样一群人，或是他们要离开还是继续留在企业得到更低的待遇，但是他们觉得被尊重，你的做法就很重要，你对人性的尊重，让他们感觉在企业里是有价值的，他们去或留都会感觉自豪，这个企业也会发展。
举个例子，拉里博士曾经在任大学校长期间，学校要发展，必须要裁嗲一些员工，他们想到很好的人性化方法，不仅给他们有下岗的补贴，更重要的是考虑到子女教育，这些员工将来要付很高的费用，从关怀的角度，他邀请这些员工的孩子，免费回到学校里进行教育，通过这样的做法，大学本身需要的成本并不是很高，同时也解决了这些下岗员工的问题，这样的做法就显得很人性化，而且对双方的目标都能够达成。我并不认为，两者之间是一个冲突，如果我们保留一部分人，而伤害了大多数人的利益，这个企业是无法发展的，在这里主要关注这些人的需求就好。
主持人：王总，您跟企业接触非常多，您觉得我们中国的企业家，是不是有些人的角色有问题？你对他们有什么样的界定，可以让企业更好的发展？
王笑菲：在休息的时候跟俞总讲话道路这个问题，中国有太多的家族企业，在经营者和所有者之间治理是有问题的。这些也不怕，世界上很多优秀国家也是家族幸得，家族性企业关键就是在做企业的领导者摆正自己的角色，在我们公司的体系里，我们倡导的转变，我们民营企业或发展中企业，应该作出最重要的转变，就是从游击队转向正规军，从两个层面来说：1、管理者和领导者层面。2、员工层面。
从管理者和领导者层面，管理者应该作出几个转变，第一个要从机会性赚钱，转向战略性赚钱，改革开放很多人下海赚到了钱，这个我认可是企业家的能力，但是未来企业增长一定是能力性的，一万亿美元什么概念？7万亿左右的人民币，针对这样的公司在寻求机会上的突破可能不太大。
我们企业家的角色，应该从保姆式方式转向授权式，业务你来跑，外部资源你来协调，公司所有流水线都是你一个人来把握，面面俱到在创业的时候起到推动作为，但在企业成熟期之后，会带来致命伤害，复制和你一样能力的人是企业家最大的困惑。
医生向保健大夫转型，我们国家每天都面临事后解决，我们如何学会控制问题的发生，有前瞻性的来解决，通过这些的转变，让企业家把更多的精力放在解决事情，事前解决问题，肯定比事后解决问题代价低得多。
我们的员工作出的转变，就是要从业余选手迈向职业选手，你的价值观是不是职业化，职业元首是以职为生的，是坚持导向，懂得原则的，没有每天工作8小时的人，那些成功的人都是8小时之内求生存，8小时之外求发展。拉里博士说的我非常认同，我们公司分析，认为一家公司破产有两大原因，一个是原理客户，不能创造更大家知，第二原理员工，没有人愿意追随你，领导力是成就的管理，解决的是凝聚的问题，执行力是绩效管理，解决的是企业的结果问题，一个是如何能够凝聚好团队，一个是如何获得更好的结果，企业家面临的角色，左手是市场经济规则，右手是人性规律，员工听得不爽就炒你鱿鱼。这也是我们公司在研究的，我们公司三大课程，战略方面是解决方向问题，领导力是解决成就问题，如何让员工凝聚，执行力解决的是结果问题，有时候你不得不让员工加班，因为客户有这样的需求，有些时候你应该懂得让步，去凝聚你的团队，如果员工违反制度你可以处罚他，但是你完全可以用一个工作餐来跟他谈一谈，有很多问题是因为沟通力差。我们的领导者要从游击队转向正规军，最好参加我们的课程，谢谢！
主持人：格兰仕我去过好几次，对细节无微不至的追求，这种精神是怎么锤炼出来的？你们的角色地位是怎么分配的？
俞尧昌：第一个问题，我们要活下来、活得好、活得长久，必须各个方面追求精益求精，我们95年的时候提出，各个技术标准要追求质量，不是产品要追求质量，我们工作也要追求质量，服务也要追求质量，各种经营要素追求质量，各种经营要素也要追求成本和效益，也是从这个方面去保障努力的。
谈到我们的老梁总、小梁总，在精神方面，我是企业的“老爸”，企业在我们的老梁总，现在主要是我们的小梁总来主持整个工作，带动整个几百名员工，往我们的方向去推进，整个企业过去是老梁总，现在逐步向小梁总过度，过度过程中，企业方面把小梁总推举为未来的接班人。我们的企业都将面临这个问题，我们说的长江后浪推前浪，要有接班人，我们现在的接班人不止是老板的接班人，现在各个部门各个系统都要有接班人，老、中、青相结合，要求我们在接班人的问题上，我们说的可持续健康发展过程上具体的制度化要求。
未来关于精神领袖的问题，我曾经老梁总谈了一个观点，当时正好是国家全力压制法轮功，我谈了一个现象，哪个企业能够让李洪志搞，成本很低，法轮功的信徒都是自己掏钱去帮助法轮功，这时候带来一个问题，如果法轮功搞企业是很厉害的，我当时提了这个观点，当时被老梁总一口否定，他说：李洪志是有一个寿命的，他不是一个神，假如说今天你发了工资，你做的很优秀，能够得到便宜，到第二梯队上不来的时候，李洪志说不定哪天有三长两短。
反映了他反对在企业里造神，反复强调的是企业文化，企业文化是每个格兰仕的人都应该去发扬光大的。
主持人：丁威总裁非常追求员工的满意，这和西点军校讲的人文关怀非常一致的。您能不能跟我们讲一些案例？
丁威：讲一个非常真实的故事，PPT文件里，每年就是我们抓大放小的建设，去年第一个流程是什么，我们组织了一批人，由人力资源总监挂帅，搞的让员工快乐的工程，开了无数个研讨会，花了各种心思，最后这个小组的人说：“我们也不快乐了”。这个后续，包括今天听拉里博士的讲课，我们在做工作小组闲聊的时候有一些感觉，我们在吃饭的时候谈到快乐工作，有明确的目标，有挑战性的目标，在达成目标的过程中是非常快乐的，特别是这个目标的设置，快乐也许它不像我们想象的那么神秘。
主持人：职业经理人，您是怎么定位？
丁威：每个人都要有一个信仰，我的信仰是非常单纯、朴实、简单的，我88年留学，然后工作，给我打击很大的是中国制造这个品牌形象不好，我负责采购，工作人员就来找我，你怎么买这么破的东西，一个砂轮片两分钟就坏了，欧洲制造的两个星期可能也坏不了，我希望从我手里出来的东西是精品，我希望我这种想法影响我的团队，中国做的东西是真正一流的产品，不给我们的企业丢脸。
主持人：接下来问一下台下的来宾，大家有什么样的问题可以向嘉宾提问。
提问：我现在是一个小公司的负责人，我想问王总，如何制定企业和员工有一致的愿景？
王笑菲：最好的方法是参加我们的战略课。还有第二种方法，一家公司的愿景来自于两个重要的维度，第一个维度，你的梦想，你团队的企图心，你建的一家公司，到底想成为一家什么公司，第二个维度是对产业的判断，对你所从事行业的判断，比如万科叫“建筑无限生活”，他给自己设计的愿景，首先他的企图心是什么，产业的判断是什么，华为的愿景要成为中国制造业的“做一流设备的制造者”，他的判断来自于他的行业。
如何将员工的愿景融合在一起，很多企业所设立的目标，那是企业家最想达成的，不是员工最关心的，你有没有跟你的员工沟通过，他们最想要什么，今年一年他最想实现的目标是什么，他跟随你三年了，未来的三年、五年他想要什么。我可以告诉你，我的团队每一年都给员工做个人战略规划，跟企业职业生涯规划没有太大关系，个人规划的意思是，你在这个公司实现的梦想是什么，把这个和公司的愿景结合起来，这样愿景才能一致，每年找你的核心团队，你就问他们想要什么，一个公司破产有两个原因，第一个是原理客户，第二个是原理员工，因一你想要的就是你的，而员工要的不一定是你想要的。
研发的人需要什么？流水线的工人，每个月多给一些奖金他会快乐，研发人员需要更多的是荣誉和肯定，这就是《马斯洛需求理论》，一个演员可能是获得百花奖、奥斯卡，那个东西会影响他的一生。不应该坐在那想员工想要什么，在企业不是死压任务而是分享梦想，我帮助你实现梦想，如果你今天在公司里要实现公司的目标，你的目标也更容易实现，团队所有人的目标是这样的。我们的团队在承诺的时候，他们年底的目标实现了团队的目标也达成了，将公司战略和个人战略一体化。
提问：请问一下拉里博士，我从三年前来到深圳那一刻，一直在自己的创业，9年中有了一些成就，但是在能力上远远跟不上，今年开设了一个新的公司，感觉自己的能力还是远远不够。请问我是不是应该经过很多坎坷后继续，还是放弃这个东西去学习，等有了能力再去做这个事情？
拉里：这个问题是非常难回答的问题，与其我给你答案，我觉得你是最有资格回答这个问题的人，坚持是一种美德，但是坚持也有可能让你走向一种摧毁性的结果。当时沙克顿爵士的坚持让他救了28个人的命，但是盲目的坚持，也可能会导致你走向一个错误的方向，你应该坚持下去还是选择学习充电，你最有智慧应该自己做这个决定。
提问：请问俞总，我的企业跟我的合作人一起，9家连锁店的美发企业，现在还是意境神领袖式的，向今天讲的理念转型，但是过程非常痛苦，因为很多股东反对，希望俞总给一点意见。
俞尧昌：我对美发行业不太熟，但是要做连锁，关键就是做标准，把标准制定好，然后用整合社会资源的方式，迅速把它做大，做大的过程中又怕撕破，这时候用整合的方式，我回答前面一位朋友说的，问我们拉里博士的，用整合社会的方式，能够把你的水平提上来，一个五星级宾馆要搞起来都用这种管理模式。
今天大家都知道，王总是一个优秀的培训师，同时他是一个咨询师，他可以借社会的脑袋补充自己的不足，但是作为一个老板来说，关键是有凝聚力，如果你不想让人家赚到钱，你自己也不能赚到钱。
提问：我们是做中小企业的，包括创意性企业，往往会面对资源的欠缺，在这个问题上请王总裁和俞总、拉里博士做一个案例演示，我们是做自动烹饪系统，我们这个项目在做专利申请，我们所有资源用在研发上，申请一个PCT要200多万，如果我们资源全部拿来申请PCT，如果不申请PCT就影响我们战略实施问题，格兰仕是一个注重技术和专利的企业，我想在这个情况下能不能给到我，解决我们所面临的问题，因为涉及到战略和执行的问题，一个战略要申请PCT，全球受到我的保护，对公司将来战略的发展很有利，但是我们现在没有这样的资源，在这个过程中应该怎么考虑平衡点？
俞尧昌：我个人的看法，当你的力量是有限的，也就是说，当你还不具备力量去申请国际专利，或者我们说的在全世界注册自己的商标，你硬要去做真的是很累，也就是说你还不具备这个条件。我的理解，先要加速自己的资本积累，我们也是从小滚到大，不是说今天一下走到微波炉，以前是卖鸡毛掸子，93年就一万台微波炉。当时没有钱去注册，包括我们的专利问题，这时候你只能是选择一些主战场的地方，确保你的利益，关键是把发展速度提起来，你才能有更大的保护。
前面你谈到了一个问题，小企业面对市场的发展，我认为不是做大的问题，首先是做专、做精，还要把它做特，我个人理解，还是要把重点放在市场上，来积累资金加速你的发展，谢谢！
提问：大学生在当今的就业环境下，怎么更好的找属于自己的工作，我们应该具备什么，能给我一些建议吗？
拉里：给你的建议就是，无论你找到什么样的工作，先开始从基层做起，把这件平凡的事情做到不平凡，你很快就会发现更多的机会，让你有升迁的机会，让你有更多的发展空间，用你的想象力，让你的企业家精神，而不是一个员工方式做事，你会发现更快会有机会。
提问：我是来自石家庄外国语学院即将毕业的学生，您发言开始提到了格兰仕人这个词，如果一年后我毕业了，如果我想成为格兰仕人，我要做哪些努力呢？
俞尧昌：这个问题，格兰仕搭台来唱戏，唱得好唱不好还是看企业本身。今年我们总共招了8000多个大学生，希望你能够踊跃的报名，最近总共已经招聘3000人，我希望你成为一名积极的参与者，我们现在跟很多的高校战略合作，其中是招聘实习生到我们企业来实习。
前面拉里博士也说了自己要珍惜机会。作为企业来说，在座的很多企业家，这个经验也值得大家去分享，我们通过实习的方式，解决了现在劳动法不合理的条款，我们有6个月的实习期，好的给他们更大的空间，不好的该下车的就要下车，这不能怨企业，企业不是一个人的，而是每个人的，有这种心态，我相信你在格兰仕会有很大的发展空间。
提问：我们公司规模比较小，大概是200人左右，我们是做工程的，80%的员工在现场的多，常年在全国各地，我们也参加了很多全中国的培训，学习浪费了很多时间，我们的业绩下滑了，怎么保证业绩，因为我们有很多困惑，十年学习时间越多，效果不是很明显。
王笑菲：你的团队成员，可以这样理解，是技术型、知识型的，主要原因就是我们太晚相识了。我们公司有一个团队，这个团队给企业做咨询的，我们的咨询团队实际上一驻厂都是几个月不回到公司的，您对这个团队的考核评估体系是什么样的？我先跟您分析一下知识型员工的特点，像我们公司的咨询顾问，他们的底薪都是很高的，知识型员工有一个特点，这个特点不一定是他需要多高的奖金，薪酬设计有一定的基础保证，除非合伙人制，如果不是合伙人制，应该有一定的底薪。
从第二个层面，这些员工更希望的是得到被尊重，他不希望老总是居高临下的讲话，更希望是在圆桌下一起探讨问题，当他们被尊重的时候很多问题都能够得到被理解。一家公司要加薪员工很高兴，如果因为业务做的不好要减薪的时候，不要生硬的去做，管理方式不能跟流水线的工人一样按计件方式计算，把项目标准化，我们的项目执行都是模块化的，60-70%来自于底薪，30-40%来自于奖金，一定要让他和客户投诉率挂钩，不管再忙一定要把这些人拉回公司培训。我们6月19日，60名顾问从全国各地调回来，你们员工的专业能力都是没问题的，更多的问题是对你的公司了解不了解，对你公司的理念认不认同，如果我们真的想成就一番事业，这是一个重点，王总是第一培训师，你培训的不是专业技能而是德，很多企业都知道以德为主，但是哪个企业对这方面投入更多呢？太多的追求他们对才的培训，对德的培训是不够的。
德才兼备是德重要还是才重要？德。执行型员工更需要的是自我价值的实践。我去了澳大利亚期间，电脑没有带出去，没有办法用，回来之后，公司每一个项目结项我都要发一个邮件，那个时候我没有在，我刚回来有一个项目结项，就把邮件发出去，晚上回家就收到一封邮件，说我们的领导也讲熟人文化，有些人作出了同样的贡献没有受到同样的肯定，我看到那封信，员工反映的都不是把工作做不好的理由，你有你的视角，员工有员工的视角，我立刻回了封邮件，立刻表示歉意，如果再次发生这样的事会我的自罚承诺。我有我的客观原因，我通过我的道歉，总裁道歉难吗？商人为了利益而谦卑的活着。我们的研发团队也是一样的，都是项目管理体制，接着是内心的认可，知识型员工的管理对企业是一个挑战。
提问：我们的员工对培训就是说洗脑。
王笑菲：就是你不懂洗脑，我们所有培训都是利用下班时间，他们为什么？因为他们对自己负责，渴望自己强大，建议你来参加我的课程。
主持人：我们这个对话部分到此结束。
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